{"id":18170,"date":"2026-01-22T13:48:14","date_gmt":"2026-01-22T11:48:14","guid":{"rendered":"https:\/\/egn.com\/fi\/?p=18170"},"modified":"2026-02-26T10:53:17","modified_gmt":"2026-02-26T08:53:17","slug":"johtajuus-yhteistyon-aikakaudella","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/egn.com\/fi\/tyoelaman-tulevaisuus\/johtajuus-yhteistyon-aikakaudella\/","title":{"rendered":"Johtajuus yhteisty\u00f6n aikakaudella"},"content":{"rendered":"\n

Mit\u00e4 EGN Leadership Report 2026 paljastaa ihmisist\u00e4, teko\u00e4lyst\u00e4 ja johtajuuden tulevaisuudesta \u2013 Henrik Larsson Broman<\/em><\/p>\n\n\n\n

\u201dEl\u00e4mme ajattelun vallankumousta\u201d,<\/em>sanoo trendianalyytikko, myynnin asiantuntija, puhuja ja kirjailija Henrik Larsson Broman. \u201dTeko\u00e4ly voi auttaa ihmisi\u00e4 ajattelemaan paremmin, ei vain ty\u00f6skentelem\u00e4\u00e4n nopeammin.\u201d<\/em><\/p>\n\n\n\n

Johtajat kohtaavat uuden haasteen, kun teko\u00e4lyst\u00e4 tulee osa ty\u00f6arkea: miten ihmiset ja teko\u00e4ly voivat toimia yhdess\u00e4 niin, ett\u00e4 siit\u00e4 on hy\u00f6ty\u00e4 ja johtaminen s\u00e4ilyy inhimillisen\u00e4.<\/p>\n\n\n\n

EGN Leadership Report 2026 -raportin mukaan suurimmat esteet menestykselle eiv\u00e4t liity teknologiaan, vaan johtamiseen ja kulttuuriin. Teko\u00e4ly\u00e4 k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n laajasti, mutta se harvoin muuttaa toimintaa perustavanlaatuisesti. Puuttuva tekij\u00e4 on johtajuus.<\/p>\n\n\n\n

Tuottavuusty\u00f6kalusta toimintamalliksi<\/h2>\n\n\n\n

Yksi yleisimmist\u00e4 johtajien tekemist\u00e4 virhetulkinnoista on n\u00e4hd\u00e4 teko\u00e4ly ensisijaisesti tuottavuutta parantavana tekij\u00e4n\u00e4. Teko\u00e4lyn avulla voitaisiin kuitenkin ajatella uudelleen sit\u00e4, miten ty\u00f6t\u00e4 ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 tehd\u00e4\u00e4n sek\u00e4 mill\u00e4 tavalla ihmisi\u00e4 johdetaan.<\/p>\n\n\n\n

\u201dTeko\u00e4ly\u00e4 k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n organisaatioissa laajasti, mutta ei osana niiden ydinty\u00f6t\u00e4\u201d,<\/em>Henrik Larsson Broman sanoo. \u201dT\u00e4m\u00e4n seurauksena yksitt\u00e4iset ihmiset ottavat teko\u00e4lyn k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n, mutta mitattava liiketoimintahy\u00f6ty j\u00e4\u00e4 v\u00e4h\u00e4iseksi.\u201d<\/em><\/p>\n\n\n\n

Tarvitaan ajattelutavan muutos, jossa siirryt\u00e4\u00e4n kokeiluista k\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottoon. Sen sijaan, ett\u00e4 teko\u00e4lyn k\u00e4ytt\u00f6 kasvaisi yksitt\u00e4isten kokeilujen kautta, johtajien on otettava vastuu prosessien, roolien ja osaamisen uudistamisesta. N\u00e4in varmistamme, ett\u00e4 ihmisten ja teko\u00e4lyn v\u00e4linen yhteisty\u00f6 toimii oikeasti. Huomio siirtyy ty\u00f6kaluista toimintatapoihin, osaamiseen ja johtamisen vastuuseen.<\/p>\n\n\n\n

Tehokkuuden toisella puolella: teko\u00e4ly oppimisen ja ajattelun kumppanina<\/h2>\n\n\n\n

Monet johtajat n\u00e4kev\u00e4t teko\u00e4lyn sek\u00e4 mahdollisuutena ett\u00e4 riskin\u00e4, mutta sen suurin potentiaali ulottuu automaatiota ja tehokkuushy\u00f6tyj\u00e4 pidemm\u00e4lle. Oikein k\u00e4ytettyn\u00e4 teko\u00e4ly toimii oppimisen kiihdytt\u00e4j\u00e4n\u00e4 ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon kumppanina. Se auttaa l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n uusia oivalluksia, haastaa oletuksia, simuloi skenaarioita ja tukee reflektiota.<\/p>\n\n\n\n

T\u00e4m\u00e4 muuttaa ty\u00f6arjen oppimiseksi ja vahvistaa kriittisi\u00e4 johtajuustaitoja, kuten harkintakyky\u00e4, luovuutta ja ongelmanratkaisua. Yh\u00e4 monimutkaisemmassa ja ep\u00e4varmemmassa maailmassa n\u00e4m\u00e4 taidot ovat t\u00e4rke\u00e4mpi\u00e4 kuin koskaan.<\/p>\n\n\n\n

Nopeus ei ole sama asia kuin edistyminen<\/h2>\n\n\n\n

Leadership Report 2026 osoittaa, ett\u00e4 organisaation kasvu ja digitaalinen transformaatio ovat muodostuneet johtajien tukipilareiksi ep\u00e4varmuuden keskell\u00e4. Teko\u00e4lyst\u00e4 on nopeasti tulossa molempien moottori, mutta usein rajallisella tavalla.<\/p>\n\n\n\n

\u201dUseimmat organisaatiot k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t teko\u00e4ly\u00e4 nopeuttaakseen sit\u00e4, mit\u00e4 he jo tekev\u00e4t\u201d,<\/em>Henrik toteaa. \u201dNopeammat myyntisyklit, ripe\u00e4mm\u00e4t p\u00e4\u00e4t\u00f6kset ja tehokkaammat toiminnot.\u201d<\/em><\/p>\n\n\n\n

Vaikka t\u00e4m\u00e4 luo vauhtia ja lyhyen aikav\u00e4lin suorituskykyparannuksia, liittyy siihen my\u00f6s riski: nopeuden sekoittaminen todelliseen edistymiseen. Toiminta, pilotit ja ty\u00f6kalujen k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notto voivat luoda illuusion muutoksesta ilman, ett\u00e4 k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n syvempi\u00e4 kysymyksi\u00e4 liiketoimintamalleista, arvon luomisesta ja ty\u00f6n organisoinnista.<\/p>\n\n\n\n

Edistyst\u00e4 syntyy Henrikin mukaan silloin, kun johtajat uskaltavat hidastaa strategisesti ja suunnitella j\u00e4rjestelm\u00e4t uudelleen sen sijaan, ett\u00e4 vain kiihdytt\u00e4isiv\u00e4t olemassa olevia toimintatapoja.<\/p>\n\n\n\n

Vastuullisuuden uudelleenintegrointi teko\u00e4lyn avulla<\/h2>\n\n\n\n

Raportti nostaa esiin my\u00f6s vastuullisuuden ja ESG-teemojen strategisen painoarvon heikkenemisen \u2013 ei siksi, ett\u00e4 ne olisivat v\u00e4hemm\u00e4n t\u00e4rkeit\u00e4, vaan koska johtajien huomio kohdistuu yh\u00e4 enemm\u00e4n lyhyen aikav\u00e4lin kilpailukykyyn.<\/p>\n\n\n\n

\u201dRatkaisu ei ole nostaa vastuullisuutta korkeammalle prioriteettilistalla, vaan integroida se eri tavoin\u201d,<\/em>Henrik sanoo.<\/p>\n\n\n\n

Kun vastuullisuus n\u00e4hd\u00e4\u00e4n vain erillisen\u00e4 raportointiin tai vaatimuksiin liittyv\u00e4n\u00e4 tekij\u00e4n\u00e4, voi se j\u00e4\u00e4d\u00e4 helposti sivuun. Mutta kun se upotetaan osaksi digitaalista transformaatiota ja teko\u00e4lypohjaisia projekteja, tulee siit\u00e4 suorituskyvyn ajuri.<\/p>\n\n\n\n

Teko\u00e4ly voi tehd\u00e4 vastuullisuudesta mitattavaa, k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6nl\u00e4heist\u00e4 ja reaaliaikaista: se voi optimoida energiank\u00e4ytt\u00f6\u00e4, tehostaa toimitusketjuja, v\u00e4hent\u00e4\u00e4 hukkaa, ennakoida huoltotarpeita ja tukea parempia investointip\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. N\u00e4in vastuullisuus muuttuu pitk\u00e4aikaisesta tavoitteesta jokap\u00e4iv\u00e4iseksi liiketoiminnan k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ksi ja moraalisesta velvoitteesta kilpailueduksi.<\/p>\n\n\n\n

Johtajuuden taidot ihmisen ja teko\u00e4lyn aikakaudella<\/h2>\n\n\n\n

Kun teko\u00e4lyst\u00e4 tulee yh\u00e4 enemm\u00e4n ty\u00f6kaveri eik\u00e4 pelkk\u00e4 ty\u00f6kalu, my\u00f6s johtajuuden on kehitytt\u00e4v\u00e4. Perinteiset johtamismallit, joissa annetaan k\u00e4skyj\u00e4 ja valvotaan, eiv\u00e4t en\u00e4\u00e4 toimi yht\u00e4 hyvin.<\/p>\n\n\n\n

\u201dTulevaisuuden johtajat eiv\u00e4t johda vain ihmisi\u00e4 \u2013 he orkestroivat ihmisten ja \u00e4lykk\u00e4iden koneiden ekosysteemej\u00e4\u201d,<\/em>Henrik selitt\u00e4\u00e4.<\/p>\n\n\n\n

T\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 h\u00e4nen kuvaamaansa kompassijohtajuutta: arvojen, suunnan ja tarkoituksen kautta ohjaamista j\u00e4ykkien ohjeiden sijaan.<\/p>\n\n\n\n

Keskeiset taidot sis\u00e4lt\u00e4v\u00e4t:<\/p>\n\n\n\n