“Vi taler om vækst, men vi mangler mennesker. Vi taler om inklusion, men skaber for få reelle jobs til dem, der står udenfor,” siger Joel Haviv, forfatter og ledelsesrådgiver.

Ifølge ham er det ikke kun et spørgsmål om mangel på arbejdskraft – men om, at vi endnu ikke har gentænkt, hvad arbejde er, hvem det er for, og hvordan opgaver kan organiseres anderledes.

“Hvis vi vil fortsætte med at vokse, skal vi turde tale om, hvem vi systematisk ikke får med.”

Manglen på arbejdskraft er en af de mest presserende udfordringer for organisationer i dag. Men ifølge Joel Haviv er det en fejl at se det som et rent rekrutteringsproblem.

“Dilemmaet er større end som så. Vi har ikke gentænkt arbejdet. Hvilke opgaver kan løses anderledes? Kan vi skabe flere fleksible jobs på 10, 15 eller 20 timer? Og hvordan får vi flere med?”

Han peger på grupper som neurodivergente, seniorer og mennesker uden for arbejdsmarkedet som en del af løsningen, hvis organisationer er villige til at tænke nyt.

Samtidig peger han på et andet centralt dilemma: måden vi organiserer ledelse på.

“Alt for mange ledergrupper fungerer som statusfora med individuelle KPI’er, mandater og pres,” siger han. Men medarbejderne forventer noget andet.

“De forventer, at lederne står sammen. At der er retning og fælles ansvar.”

Hvis ledelse forbliver individualiseret, bliver strategien fragmenteret – og det kan mærkes i både trivsel og resultater.

“Vi skal bevæge os fra ‘min afdeling’ til ‘vores virksomhed’.”

I en tid med mangel på arbejdskraft bliver dilemmaforståelse afgørende.

“Dilemmaer skal ikke fjernes. De skal afvejes,” forklarer Joel Haviv.

Når organisationer mangler AI-specialister, sygeplejersker eller håndværkere, handler det ikke kun om rekruttering. “Det er et strategisk dilemma. Hvad betyder det for vores ambitioner? For tempoet? For kulturen?”

Hvis organisationer ikke taler åbent om disse spændinger, mister de troværdighed – især over for medarbejdere. Unge gennemskuer hurtigt, hvis vi taler om vækst uden at tale om begrænsningerne. Det samme gør erfarne medarbejdere.

Ifølge Joel Haviv begynder forandringen i ledergruppen.

“Ikke som et HR-projekt. Ikke med endnu en måling. Men med en reel samtale.”

Det kræver, at ledere tør tage emner som arbejdskraft, stress og strategisk tid op – og diskutere dem som fælles udfordringer.

“Når medarbejdere oplever, at lederne kan tale åbent om pres, usikkerhed og prioritering, ændrer det kulturen.”

Men det stiller krav til lederne.

“Hvis ledergruppen ikke kan rumme dilemmaerne, kan organisationen heller ikke.”

Moderne ledelse er ifølge Joel Haviv presset af tre ting: hastighed, performancekultur og mangel på strategisk tid.

“Alligevel kræver ledelse refleksion,” siger han.

Han efterlyser en ny form for tydelighed:

“En leder må kunne sige: ‘Jeg svarer dig i morgen. Jeg skal tænke.’”

Tydelighed handler ikke om at have alle svar – men om at stå ved de afvejninger, der ligger bag beslutningerne.

Og vigtigst:

“Man skal ikke navigere alene.”

Når udfordringer som rekruttering, trivsel og strategi bliver individuelle problemer, mister organisationen styrke. Når de bliver fælles dilemmaer, bliver de strategiske.

De næste 5-10 år vil ikke byde på færre dilemmaer – men tydeligere. Hvis ledergrupper fortsætter som individuelle enheder med egne KPI’er, risikerer organisationer at fragmentere.

Derfor peger Joel Haviv på fire centrale fokusområder: bevægelsen fra ledergruppe til lederfællesskab, prioritering af strategisk tænkning, åben dialog om dilemmaer og tydelige mandater.

“Hvis vi ikke taler om de reelle spændinger i arbejdslivet, mister vi både retning og mennesker.”

Arbejdslivets dilemmaer kan ikke løses.

Men de kan ledes.

Sammen.