Vi er blevet gode til at forvalte penge, tid og andre knappe ressourcer. Men når det kommer til vores egen mentale kapacitet, opfører vi os ofte, som om den er uudtømmelig. Det er en farlig misforståelse – ikke mindst for ledere.

Den 6. november kl. 10.00–11.00 gæster erhvervspsykolog Rikke Østergaard EGN-studiet, og derfor har vi sat hende i stævne til en samtale om netop mental økonomi – og om hvordan vi som ledere kan passe bedre på den mentale kapacitet, der er afgørende for både beslutninger, samarbejde og ledelse.

“Vi har lært at forvalte vores økonomiske ressourcer, men vi er langt dårligere til at forvalte vores mentale ressourcer. Vi bruger vores opmærksomhed, koncentration og energi, som om der er ubegrænsede mængder af dem. Men det er der ikke,” forklarer Rikke.

Det er udgangspunktet for begrebet mental økonomi: En påmindelse om, at opmærksomhed, koncentration og energi er begrænsede ressourcer, som skal forvaltes lige så bevidst som vores økonomi.

Når travlhed bliver forvekslet med produktivitet

Det konstante flow af mails, notifikationer, møder og afbrydelser gør det svært at fordybe sig. Vi bruger i stedet en stor del af vores mentale kapacitet på at skifte mellem opgaver og reagere på nye input.

“Vi forveksler ofte aktivitet med produktivitet og reaktion med handling,” pointerer Rikke.

Konsekvensen er, at vi risikerer at bruge al vores energi på det, der haster, frem for at tænke over det, der faktisk er vigtigt.

Når tempoet bliver en trussel mod beslutningskvaliteten

Det høje tempo i arbejdslivet kan paradoksalt nok gøre os mindre effektive. Når belastningen bliver for høj og vedvarende, påvirkes de kognitive funktioner, vi bruger til at planlægge, prioritere, regulere impulser og holde flere informationer i hovedet på samme tid.

“Jeg plejer at sige, at når hjernen er på overarbejde, daler vores sunde fornuft, selvbevidsthed og sociale intelligens,” siger Rikke.

Vi bliver dårligere til at se os selv udefra, forstå andres perspektiver og regulere vores egne reaktioner. Hjernen prioriterer i højere grad hurtige reaktioner og håndtering af det umiddelbare frem for den refleksion og kompleksitet, som mange moderne arbejdsopgaver kræver.

”Mental kapacitet er ikke bare et spørgsmål om trivsel. Det er også et spørgsmål om kvaliteten af vores ledelse, samarbejde og resultater,” understreger Rikke.

Fokus skal trænes – men ikke som endnu en præstation

Hvis vi vil forbedre vores mentale økonomi, handler det ikke nødvendigvis om at optimere os selv endnu mere. Tværtimod kan det være nødvendigt at gøre mindre – og gøre det mere bevidst.

“Vi er blevet så optagede af at optimere os selv, at vi risikerer at gøre mental restitution til endnu en præstation,” forklarer Rikke.

Et første skridt er at beskytte koncentrationen: Slå notifikationer fra, luk mailen, og arbejd med én krævende opgave ad gangen. 30–45 minutter med uforstyrret arbejde kan være nok til at træne evnen til at fastholde opmærksomheden uden hele tiden at reagere på nye stimuli.

Et andet handler om at skabe afstand mellem impuls og handling. Når en provokerende mail lander i indbakken, behøver svaret ikke komme med det samme. Et kort stop kan være nok til at spørge: Hvad ved jeg faktisk? Hvad antager jeg? Og hvordan vil jeg helst reagere?

“Det er en enkel måde at træne selvregulering på. Samtidig kan det forebygge følelsesforurening, fordi vi ikke automatisk sender vores egen frustration videre til andre,” forklarer Rikke.

Mental økonomi er også et organisatorisk ansvar

Det er dog vigtigt ikke at gøre et strukturelt problem til den enkelte medarbejders ansvar. Hvis en person har flere opgaver, end der er tid til, kan problemet ikke løses med meditation og bedre planlægning alene.

“God mental økonomi kræver både individuelle vaner og organisatoriske rammer, der gør det muligt at tænke klart og restituere,” pointerer Rikke.

Det betyder, at ledere også må se kritisk på de strukturer, de selv er med til at skabe: Er forventningerne realistiske? Er der plads til fordybelse? Er det nødvendigt, at alle er tilgængelige hele tiden? Og belønner vi kvalitet og omtanke – eller dem, der svarer hurtigst?

Lederens mentale tilstand smitter

Mental ro er ikke kun et individuelt anliggende. Lederen er med til at sætte den følelsesmæssige tone i et fællesskab, og medarbejderne aflæser lederens reaktioner og adfærd for at forstå, hvad der er vigtigt, og hvad der er acceptabelt.

“Det er følelsesforurening i praksis. Ikke fordi ledere altid skal være glade eller rolige, men fordi deres følelsesmæssige tilstand og adfærd har konsekvenser for andre,” siger Rikke.

En presset leder risikerer at miste evnen til at se nuancer. Uenighed kan blive opfattet som modstand, spørgsmål som kritik og fejl som manglende engagement. Medarbejderne kan samtidig begynde at bruge energi på at afkode lederens humør frem for at bidrage med deres faglighed.

“En god leder skal ikke bare kunne lede andre. Vedkommende skal også kunne lede sig selv,” understreger Rikke.

Tre råd til ledere

1. Beskyt din opmærksomhed, som du beskytter din tid.

Skab plads til uforstyrret arbejde, begræns unødvendige møder, og stop med at forveksle konstant tilgængelighed med godt lederskab.

2. Tag ansvar for den følelsesmæssige påvirkning, du har på andre.

Inden du går ind i et møde eller svarer på en vanskelig mail, så spørg dig selv: Hvilken tilstand bringer jeg med mig ind i rummet? Er jeg nysgerrig, eller er jeg allerede irriteret?

3. Skab arbejdsbetingelser, der understøtter en sund mental økonomi.

Ledere skal ikke bare opfordre medarbejderne til at passe på sig selv. De skal også skabe rammer, hvor der er plads til fordybelse, realistiske forventninger og reel restitution.

“Jeg ville ønske, at flere ledere forstod, at deres vigtigste ressource ikke er antallet af timer, de arbejder, eller antallet af opgaver, de når. Det er kvaliteten af deres opmærksomhed og de beslutninger, de træffer,” afslutter Rikke.

Vi skal ikke bare arbejde på at få mere ud af mennesker. Vi skal skabe betingelser, hvor mennesker kan få det bedste frem i sig selv og hinanden.