”Tavoitteena ei ole ajatella vähemmän siksi, että meillä on tekoäly, vaan käyttää sitä niin, että voimme ajatella paremmin”, sanoo Maria Skjærven, tekoälyasiantuntija ja puhuja, joka on erikoistunut tekoälyn, johtamisen ja tulevaisuuden työelämän risteyskohtaan.
Tekoäly kehittyy nopeasti. Suurin muutos ei kuitenkaan ehkä ole siinä, mitä tekoäly pystyy tekemään, vaan siinä, mitä saatamme itse lakata tekemästä.
Tiedonhakuun, kirjoittamiseen ja ideointiin tarkoitettu työkalu on nopeasti muuttumassa joksikin paljon tehokkaammaksi. Tekoäly pystyy nyt työskentelemään eri työkalujen välillä, analysoimaan asiakirjoja, suorittamaan monivaiheisia tehtäviä ja yhä useammin toimimaan puolestamme.
Johtajille tämä nostaa esiin uuden kysymyksen.
Ei ainoastaan: Mitä tekoäly osaa tehdä?
Lisäksi: Mitä voimme sallia sen tekevän – ja mitä haluamme tietoisesti säilyttää ihmisten tehtävänä?
Maria Skjærven vierailee EGN LIVE Studiossa 12. marraskuuta 2026 klo 9.00–10.00 CET maailmanlaajuisessa webinaarissa, jonka aiheena on ”Beyond the Hype: What AI Really Means for Leaders Now”.
Ennen webinaaria keskustelimme Marian kanssa siitä, mikä tekoälyn kentällä on aidosti muuttunut, mitä johtajat edelleen ymmärtävät väärin ja miksi ihmisen harkintakyvystä voi tulla tekoälyä hyödyntävässä työelämässä entistä tärkeämpää – ei merkityksettömämpää.
Tekoäly ei enää vain vastaa kysymyksiimme, vaan myös toimii
Monille tekoäly oli aluksi kehittynyt hakukone tai kirjoitusavustaja.
Esitit kysymyksen, se antoi vastauksen. Pyysit sitä muotoilemaan jotakin uudelleen, se tuotti tekstin. Tämä ei enää ole koko kuva.
”Suurin muutos on siinä, että tekoäly ei enää vain vastaa kysymyksiimme, vaan myös ajaa erilaisia toimintoja”, Maria selittää.
Nykyään tekoäly pystyy työskentelemään eri työkalujemme välillä, analysoimaan asiakirjoja, ottamaan hoitaakseen kokonaisia tehtäviä ja viemään ne läpi useassa vaiheessa. Samalla teknologia on tullut edullisemmaksi ja helpommin saatavaksi.
Tämä tarkoittaa, etteivät organisaatiot voi enää vain päättää, ottavatko ne tekoälyn käyttöön vai eivät.
Se on jo täällä. Työntekijöiden kannettavissa tietokoneissa, heidän puhelimissaan; työkaluissa, joita he käyttävät päivittäin. Juuri tässä monet johtajat Marian mielestä lähestyvät muutosta edelleen väärällä tavalla.
He käsittelevät tekoälyä IT-projektina.
Ostetaan lisenssit, laaditaan ohjeet, kerrotaan toimintaperiaatteet ja odotetaan organisaation muuttuvan.
”Tekoäly ei ole ensisijaisesti teknologinen muutos. Se muuttaa tapaa, jolla ihmiset ajattelevat, oppivat ja työskentelevät yhdessä”, Maria sanoo.
Haaste ei siis ole pelkästään käyttöönotto. Kyse on organisaation oppimisesta. Ihmiset tarvitsevat mahdollisuuksia kokeilla, vertailla kokemuksiaan ja ymmärtää, missä tekoäly tuo aidosti lisäarvoa. He tarvitsevat myös tilaa keskustella siitä, mitä heidän tulisi edelleen tehdä itse.
”Jos et anna henkilöstöllesi aikaa harjoitella ja keskustella asiasta, muutama innostunut kiirehtii eteenpäin muiden jäädessä hiljaisesti sivuun”, Maria selittää.
Kysymys ei nimittäin ole vain siitä, miten tekoälyä voisi hyödyntää enemmän. Vaan myös siitä, mitä saatamme menettää, jos käytämme sitä kaikkeen.
Mitä tapahtuu, kun tekoäly ajattelee puolestamme?
Tämä voi olla yksi tekoälymurroksen tärkeimmistä johtamiseen liittyvistä kysymyksistä.
”Kun tekoäly kirjoittaa ensimmäisen luonnoksen, lakkaamme kamppailemasta tyhjän sivun kanssa, ja usein ajatuksemme syntyvät juuri tuossa kamppailussa”, Maria sanoo.
Sama pätee oppimiseen. Kun tekoäly tekee kokouksesta yhteenvedon, emme välttämättä enää kuuntele yhtä tarkasti. Kun tekoäly ratkaisee vaikean tehtävän uransa alkuvaiheessa olevan työntekijän puolesta, tältä voi jäädä saamatta kokemus, joka olisi tehnyt hänestä asiantuntijan viiden vuoden kuluttua.
Maria havainnollistaa eroa yksinkertaisella vertauksella.
Rakennusteline auttaa rakentamaan jotakin, mitä ei voisi rakentaa yksin. Kun rakennus on riittävän vahva, teline puretaan.
Kainalosauva puolestaan ottaa hoitaakseen työn, joka lihasten kuuluisi tehdä.
”Rakennusteline auttaa rakentamaan jotakin, mitä et voisi rakentaa yksin, jonka jälkeen se puretaan. Kainalosauva ottaa hoitaakseen työn, joka lihastesi pitäisi tehdä – ja ajan myötä heikkenet”, Maria selittää.
Sama voi tapahtua tekoälyn kanssa.
Jos annamme tekoälyn jatkuvasti hoitaa ajattelun, kirjoittamisen, analysoinnin ja ongelmanratkaisun, jotka auttavat ihmisiä kehittämään omia valmiuksiaan, saatamme luoda henkilöstön, joka on lyhyellä aikavälillä tehokkaampi – mutta pitkällä aikavälillä osaamattomampi.
Siksi Maria kannustaa organisaatioita tietoisesti suojaamaan tietyt tehtävät tekoälyltä.
Joidenkin asioiden pitäisi säilyä ihmisten tehtävänä
Tekoälystrategiasta keskustellaan usein siitä lähtökohdasta, missä tekoälyä pitäisi käyttää.
Marian mielestä johtajien on myös kysyttävä, missä sitä ei pitäisi käyttää.
Kuvittele eläkeneuvoja keskustelemassa juuri puolisonsa menettäneen ihmisen kanssa tai lääkäri kertomassa vaikeasta diagnoosista. Näissä hetkissä arvo ei synny pelkästään oikean tiedon löytämisestä tai oikeiden sanojen tuottamisesta. Se syntyy läsnäolosta ja kuuntelemisesta. Edessä olevan ihmisen ymmärtämisestä. Sanojen huolellisesta valinnasta. Sen aistimisesta, mitä ei sanota ääneen.
”Näissä keskusteluissa tarvitaan ihminen, joka on läsnä, valmistautuu huolellisesti ja valitsee sanansa itse”, Maria sanoo.
Tämä ei tarkoita tekoälyn torjumista. Päinvastoin. Se tarkoittaa tietoisempaa suhtautumista siihen, mihin teknologia kuuluu.
”Sen tunnistaminen, mihin tekoäly ei kuulu, on yhtä olennainen osa tekoälystrategiaa kuin se, mihin tekoälyä päätetään käyttää”, Maria selittää.
Hypen tuolle puolen: aloittakaa omista ongelmistanne
Kun uusia tekoälytyökaluja ilmestyy lähes viikoittain, johtajien voi olla vaikea erottaa aidot mahdollisuudet teknologisesta kohinasta.
Marian neuvo on yllättävän yksinkertainen:
”Aloittakaa omista ongelmistanne, älkää työkaluista.”
Sen sijaan, että kysyisitte, mitä uusin tekoälymalli osaa tehdä, kysykää, mitä organisaationne todella tarvitsee. Ratkaiseeko tämä jonkin nykyisen ongelmamme? Muuttaako se asiakkaidemme käyttäytymistä tai heidän odotuksiaan meitä kohtaan? Huomaisimmeko kuuden kuukauden kuluttua, jos jättäisimme sen huomiotta?
”Kysymys ei ole siitä, mitä tekoäly osaa tehdä yleisellä tasolla, vaan siitä, mitä se voi tehdä asiakkaidenne, työntekijöidenne ja juuri nyt kohtaamienne ongelmien hyväksi”, Maria sanoo.
Jokaisen uuden kehitysaskeleen perässä juoksemisen sijaan organisaatiot voivat keskittyä teknologioihin, jotka ovat olennaisia niiden asiakkaiden, työntekijöiden ja strategisien haasteiden kannalta.
Tämä luo myös tilaa kokeiluille. Maria suosittelee antamaan pienelle organisaation sisäiselle ryhmälle vastuun uusien tekoälytyökalujen testaamisesta ja kokemusten välittämisestä selkeällä kielellä koko johtoryhmälle. Näin johtajien ei tarvitse seurata jokaista uutta julkaisua.
He voivat tehdä päätöksiä oman organisaationsa kokemusten pohjalta jonkin ulkopuolisen tahon esittelyn sijaan.
Kun vastauksista tulee halpoja, harkintakyvystä tulee arvokasta
Johtajien kannalta tärkein muutos on ehkä tämä:
”Kun tekstien, analyysien ja ideoiden tuottamisesta tulee halpaa, valitsemisesta tulee arvokasta”, Maria sanoo.
Tekoäly voi antaa meille kymmenen vaihtoehtoa sekunneissa, mutta jonkun on silti päätettävä, mikä niistä on oikea. Tälle asiakkaalle. Tälle tiimille. Tähän tilanteeseen. Juuri tähän hetkeen.
Ihmisen harkintakyky on erityisen tärkeää kolmella alueella.
Oikean kysymyksen esittäminen
Tekoäly on huomattavan hyvä vastaamaan sille esitettyyn kysymykseen. Tämä on myös sen rajoite.
Epämääräinen kysymys voi tuottaa varman kuuloisen vastauksen, joka on täysin epäolennainen.
”Tekoäly vastaa täsmälleen siihen, mitä kysymme. Siksi oikean kysymyksen esittäminen on johtamistaito”, Maria selittää.
Tuloksen laatu alkaa siis rakentua jo ennen kuin tekoäly tuottaa mitään. Se alkaa ihmisen uteliaisuudesta, asiayhteyden ymmärtämisestä ja harkintakyvystä.
Tuotoksen arviointi
Tekoäly voi kuulostaa vakuuttavalta silloinkin, kun se on väärässä. Se ei automaattisesti ymmärrä ihmissuhteen historiaa, tiimin sisäistä dynamiikkaa tai asioita, jotka organisaatiossa jätetään sanomatta.
Jonkun on edelleen tarkasteltava tuotosta kriittisesti. Onko tässä järkeä? Mitä puuttuu? Millaisia oletuksia teemme? Mitä sellaista me tiedämme, mitä tekoäly ei tiedä?
Vastuun kantaminen
Tekoäly voi ehdottaa päätöstä. Se ei kuitenkaan voi kantaa vastuuta seurauksista. Ihmiset voivat, ja lopulta juuri ihmisten on katsottava asiakasta, kollegaa tai työntekijää silmiin päätöksen jälkeen.
”Tekoäly voi ehdottaa päätöstä, mutta ihmiset elävät sen seurausten kanssa”, Maria sanoo.
Tämä ei vähennä harkintakyvyn merkitystä tekoälyä hyödyntävässä organisaatiossa. Se lisää sitä.
Tekoälystrategia, jota johtajien pitäisi rakentaa nyt
Mitä johtajien siis pitäisi tehdä seuraavien 12 kuukauden aikana? Maria ehdottaa aloittamaan yksinkertaisella harjoituksella:
”Kartoittakaa, mihin tekoäly kuuluu organisaatiossanne – yhdessä niiden ihmisten kanssa, jotka todella tekevät työn.”
Ei pelkästään johtoryhmän kanssa. Ei pelkästään IT:n kanssa. Lähimpänä käytännön työtä olevat tietävät usein parhaiten, missä tekoäly voi luoda arvoa – ja missä asiakkaat huomaisivat heti eron, jos inhimillinen ulottuvuus katoaisi.
Jakakaa sen jälkeen organisaation tehtävät kolmeen ryhmään:
- Tekoäly hoitaa tehtävän
Tehtävät, joissa tekoäly voi luoda merkittävää arvoa tekemällä työn itse.
- Tekoäly avustaa
Tehtävät, joissa tekoäly tukee prosessia, mutta vastuu ja ohjaus säilyvät selkeästi ihmisellä.
- Tämän suojaamme
Tehtävät, joissa ihmisen läsnäolo, harkintakyky, luottamus, välittäminen tai ihmissuhteet ovat olennaisia.
Jos vastaus kaikkiin kolmeen kysymykseen on ei, asia voi odottaa. Tämä luo toisenlaisen lähestymistavan tekoälyn käyttöönottoon.
”Ihmiset, jotka todella tekevät työn, tietävät, mitkä keskustelut vaativat ihmisen läsnäoloa ja missä asiakkaat huomaisivat eron”, Maria sanoo.
Harjoitus tekee jotakin tärkeää. Se antaa ihmisille sekä luvan että suunnan. Luvan käyttää tekoälyä siellä, missä se luo aitoa arvoa, ja suunnan sille, minkä pitäisi säilyä ihmisten tehtävänä.
Ajattele syvemmin tekoälyn avulla
Tekoälykeskustelu keskittyy usein tuottavuuteen. Kuinka paljon nopeammin voimme työskennellä? Kuinka paljon voimme automatisoida? Kuinka paljon voimme tuottaa? Johtajille tärkeämpi kysymys saattaa kuitenkin olla toinen:
Missä haluamme ihmisten kehittyvän paremmiksi, kun koneet pystyvät tekemään yhä enemmän ja yhä paremmin?
Vastaus ei ehkä ole ajatella vähemmän, vaan ajatella toisin.
Esittää parempia kysymyksiä.
Kyseenalaistaa enemmän.
Tehdä harkitumpia arvioita.
Kuunnella tarkemmin.
Käyttää enemmän aikaa merkityksellisiin keskusteluihin.
Ja tiedostaa paremmin, minkä työn osa-alueiden pitäisi säilyä syvästi inhimillisinä. Marian oma motto kiteyttää ajatuksen:
”Ajattele syvemmin tekoälyn avulla.”
Tavoitteena ei ole ajatella vähemmän siksi, että meillä on tekoäly, vaan käyttää sitä niin, että voimme ajatella paremmin.
Johtamisen tulevaisuus ei nimittäin kuulu pelkästään organisaatioille, jotka ottavat tekoälyn käyttöön nopeimmin.
Se voi kuulua organisaatioille, jotka ymmärtävät selkeimmin, missä tekoälyn pitäisi johtaa – ja missä ihmisten on edelleen otettava ohjat.
