I tider med stor usikkerhed lurer den næste krise altid lige rundt om hjørnet. Men med ærlighed og rettidig kriseledelse behøver den ikke være fatal – tværtimod

Erhvervskommentator på TV2 News og anerkendt ekspert, Henrik Ørholst er aktuel med en ny bog kaldet ”Absolut Strategi”. I denne anledning har vi inviteret ham til interview og webinar hos EGN. Her i artiklen besvarer Henrik Ørholst på syv spørgsmål omhandlende kriseledelsesstrategi:

Hvordan definerer du en krise? Og er der flere typer af kriser?

Kriser er mange ting. Virksomheder kommer næsten altid i krise på et-eller-andet tidspunkt. Spørgsmålet er bare, hvordan man definerer det. Kriser kan opstå indefra eller udefra.

Indefra er forhold som virksomheden selv har kontrol over. Det kan være forkerte beslutninger. Det kan også være at en eller flere nøglemedarbejdere har forladt virksomheden.

Skurken er vækstparadokset. Når virksomheder vokser og bliver større og større, er der brug for, at stadig mere komplicerede processer og regneark bliver en del af dagligdagen for alle ledere, uanset om det er i toppen eller bunden af pyramiden.

Eksterne forhold er når det er noget i omverden, som skaber krisen. COVID-19 er et eksempel på en krise som kommer ude fra. Det kan også være en lovgivning der ændrer sig til ugunst for virksomheden.

Ansvaret ligger naturligvis i stor grad hos lederne, når krisen indtræffer, men hvad kan man som leder gøre for ikke at bukke under for presset?

Hvis jeg skal skære det skrapt: Når det går galt, så er der en skurk. Det er topchefen og den øvrige ledelse, der er skyld i, at en virksomhed kommer i alvorlige vanskeligheder. Betingelserne for at drive virksomheder ændrer sig løbende. Det er en af de klare kendetegn, der er ved at stå i spidsen for en virksomhed. Men hvis topledelsen ikke er i stand til at foretage de nødvendige tilpasninger, vil der også være tale om ledelsessvigt i en eller anden form. Der kan være situationer, hvor det ikke er rimeligt at forvente, at virksomheden og dens ledelse er i stand til at forudse, hvad der vil ske. Der kan selvfølgelig være fuldstændige uforudsete situationer, som er umuligt at forudsige, men en topchef skal være “professionel paranoid” og være forberedt på det værste.

Ærlighed er altid den bedste form for kommunikation. Det gælder uanset om det er krise eller om det går godt. Det er den person, som står i spidsen for virksomheden, som er den helt afgørende. Ikke overraskende er der brug for de samme lederegenskaber, som når virksomheden går godt – eller bare normalt.

 

Udfordringen er, at presset er voldsomt på både leder, medarbejdere og virksomheden, når krisen banker på. Det er her for alvor, at en leder skal vise, at vedkommende er i stand til at lede under det ekstreme pres, det kan være.

En leder, der klarer sig godt i medvind, har ikke nødvendigvis den styrke, der skal til, når krisen rammer. Ofte hører man en topchef, der meddeler omverden, at han eller hun ikke vil rende af pladsen, når det går dårligt. Men det kan være netop her, at bestyrelsesformanden skal gribe ind og afskedige vedkommende og indsætte en ny CEO. Det kan være nødvendigt med en anden robusthed.

Hvorfor er ærlighed vigtigt fra lederne i krisetider?

Det handler om god kommunikation. Hvis man ført begynder at lyve, bliver man afsløret. Det er ikke fornuftigt at sige; bare rolig det er kun en midlertidig løsning i morgen er alt godt. Vælg en model, hvor man er i stand til at fortælle, at det her er slemt, men hvis vi håndterer det ordentligt, kan det overkommes.

Hvad menes der med, at man ikke skal lade en god krise gå til spilde?

En krise er en mulighed for at få ryddet op og skabt ny retning. Og så er det også den klassiske brændende platform fra John Kotter. En brændende platform betyder, at der er en fælles forståelse i virksomheden for at der skal skabes en forandring. Norwegians kommercielle direktør har sagt nogle kloge ord om den brændende platform.

 

“Det er et spørgsmål om at se muligheder, når man står på den brændende platform og holde fokus på den tid, der kommer bagefter.”  (Kommerciel direktør Johan Bisgaard, Norwegian)

 

Det er netop, når man er i krise, at man skal passe på sit brand. Det er her, at man skal vise, at brandet kan stå imod. Norwegian har opbygget et stærkt brand gennem mange år gennem kundeoplevelserne og det er her, at de kan høste, nu når virksomheden står i en svær situation.

Det er vigtigt, at der hele tiden er en-eller-anden form for spænding. Man skal trigges til at tænke anderledes. Den dag man holder op med at gøre det anderledes, begynder det at gå den forkerte vej. At man er lidt uenig skaber en naturlig bevægelse. Specielt virksomheder, for hvem det går godt, er det nemt at falde i fælden.

Hvad ser du som værende den næste store krise, der kan ramme dansk erhvervsliv?

Lige nu ser vi, at forbrugertilliden er i bund. Man ser sort på fremtiden. Det er den største krise der lurer. Måske er den her allerede. Hvis ikke vi tror på fremtiden sker der ingenting. Det betyder at kriser bliver selvforstærkende. De seneste måneder er forbrugertilliden blevet en smule bedre, men den er stadig meget lav, så der er ikke noget der tyder på at vi kan afblæse krisen.

Det er et samspil mellem flere ting, og der er ingen tvivl om, at når der er udsigt til færre penge mellem hænderne, så vil det også give bekymring for fremtiden. Det er ikke den eneste faktor der spiller ind. Det er især mediebilledet, som fylder meget. De dårlige nyheder står i kø inden for mange områder. Det er meget sjældent, at der er gode nyheder, og usikkerhed om den danske politik er også noget, som trækker i den forkerte retning.

Når forbrugertilliden er i bund, kommer det til at starte en ond spiral, hvor man ikke vil foretage investeringer i nye ting til hjemmet. Man vil hellere vente og så falder den yderligere. På den måde gælder det om at få skabt tillid på en-eller-anden måde. Og vi ved godt i andre tilfælde hvor svært det kan være at få genoprettet tilliden, når den først er begyndt at smuldre.

Hvad kan man lære af din bog, absolut strategi, hvis man som virksomhed står og stirrer ind i nogle hårde år?

Der er et kapitel om rebound og kriseledelse. Tesen er, at alle kommer i krise på et tidspunkt. Så det gælder om at skyde den så langt ud i fremtiden som muligt, og det lyder nemt, men kræver at man forbereder sig. Og så bruger den gode eksempler på, hvordan virksomheder har håndteret forskellige kriser, og om hvem der havde is i maven. Det er de paranoide der overlever, dem som forbereder sig på det værste. Find bogen her.

Tror du, at ledere kan finde hjælp til krisehåndtering i professionelle netværksgrupper?  

Noget af det bedste, man som leder kan gøre, er at være i netværk og trække på andres erfaring. Der er altid nogle, som har prøvet det før. Min anbefaling vil være til enhver leder at komme ind i et netværk, inden det er for sent. Det kan ikke undervurderes, hvor stor værdi et netværk kan have. Det er helt afgørende i den her sammenhæng. Det er altid godt at vide, hvem du kan ringe til.

Hvis du er interesseret i at blive en del af et professionelt netværk, kan du finde oversigten over EGNs mange netværksgrupper lige her.