Organisatoriske forandringer er blevet et grundvilkår på mange arbejdspladser. Nye strukturer, ledelsesskift, flytninger og ændringer i opgaverne er ikke undtagelsen – de er normen. Men selvom forandringer ofte er nødvendige og kan føre til udvikling, så udløser de også noget andet: følelser. Og netop følelserne skal vi tage langt mere alvorligt, hvis vi vil sikre trivsel og psykologisk tryghed, fortæller arbejdslivskonsulent Eva Jakobsen.
“Forandringer er svære, fordi forandringer handler om følelser. Vores følelser kommer ofte før fornuften, og når vi møder forandringer, vi ikke har indflydelse på, så bliver vores følelsessystem vakt. Det er som om, hjernen sætter alarmberedskabet i gang,” forklarer hun.
Utryghed, uro og uforståelighed
Når Eva Jakobsen arbejder med ledere, medarbejdere og tillidsvalgte, er det ofte for at hjælpe dem med at forstå, hvorfor forandringer opleves som så voldsomme – også selv når de objektivt set er små.
Hun henviser til hjerneforskningen bag blandt andet David Rocks SCARF-model, som viser, at følelsen af at miste kontrol, status eller tilhørsforhold vækker dybt ubehag. Faktisk kan reaktionen være lige så voldsom som fysisk smerte.
“Det er nogle meget stærke følelser, vi aktiverer i forandringer. Vi taler om domæner som retfærdighed, status og tilhørsforhold. Og vi bruger enorme mængder hjernekapacitet på at håndtere det,” siger hun.
Derfor er det afgørende, at ledere ikke bare tænker i proces og struktur – men også i mennesker. Ifølge Eva Jakobsen er der især tre faktorer, der har stor betydning for, hvordan en organisation kommer gennem forandring: planlægning, inddragelse og kommunikation.
“Hvis jeg skulle nævne tre ting, som er vigtigst under forandringsprocesser, så er det kommunikation, kommunikation og kommunikation.”
Kommunikation – også når der ikke er noget nyt
Men hvad er god kommunikation i forandringer? Eva Jakobsen understreger, at det handler om meget mere end at sende mails ud fra ledelsen.
“Man skal kommunikere – også når der ikke er noget nyt. ‘Intet nyt’ er ikke godt nyt under forandringer. Usikkerhed vokser, hvis folk ikke ved, hvad der sker,” siger hun og tilføjer:
“Jeg ville ønske, at alle satte ressourcer af til det. Ofte har man penge til nye lokaler og kontorer, men man glemmer at budgettere med tid og kræfter til at kommunikere og inddrage medarbejdere og ledere.”
Derudover er det helt afgørende at inddrage nøglepersoner tidligt i processen. Det gælder både tillidsvalgte og uformelle stemmer i organisationen – dem, kollegerne betror sig til.
“Der er altid nogen, der lytter mere til vandrørene end ledelsen gør. Og det er ikke alle, der tør sige til chefen, at de er bange for at miste jobbet. Derfor er det vigtigt at skabe et fælles sprog, så man kan tale åbent om, hvad det gør ved os, når forandringer rammer.”
Det fælles sprog – og retten til at reagere forskelligt
Et af Eva Jakobsens vigtige redskaber er den såkaldte “Kübler-Ross-kurve”, som oprindeligt blev brugt til sorgbearbejdning, men som hun har brugt i mange år til at forklare, hvorfor folk reagerer så forskelligt i forandringsprocesser.
“Nogle bliver vrede, andre bliver bange eller lammede. Nogle går hurtigt videre til accept og begejstring, mens andre bliver hængende i sorgen. Og det skaber gnidninger, fordi vi ikke forstår hinanden. Derfor skal vi give plads og have et fælles sprog for det, vi går igennem.”
Også ledere har brug for tryghed og forståelse. De står midt i stormen – både som budbringere og berørte.
“Vi skal passe på lederne. Hvis de ikke tør stille kritiske spørgsmål opadtil, så risikerer de at stå alene med medarbejdernes følelser og krav – uden selv at være klar over meningen med forandringen,” siger Eva Jakobsen.
Hendes råd til ledere er at blive mere “pause-stærke” og “handlings-fattige”.
“De må gerne sige: ‘Det ved jeg ikke – men jeg lover at inddrage jer i det, vi kan få indflydelse på.’ Det kræver mod at stå i uvisheden og ikke fikse det hele med det samme.”
Forandringer forstyrrer – men de kan også forny
Til sidst minder Eva Jakobsen om, at forandringer – uanset om de er store eller små – altid forstyrrer vaner, relationer og rytmer. Og det er netop derfor, de vækker følelser. Selv mikroforandringer som “free seating” eller kødfri dage i kantinen kan vække voldsomme reaktioner, når folk allerede er mættede af omstillinger.
“Men det gode ved mikroforandringer er, at de er så tæt på, at man faktisk kan gøre noget ved dem. Man kan blive sin egen forandringsagent. Og man kan som organisation skabe et fælles projekt, hvor alle tager medansvar – også for det svære.”
Og det er måske netop her, det fælles sprog og den psykologiske tryghed gør forskellen. Ikke ved at fjerne følelserne – men ved at forstå dem, rumme dem og håndtere dem professionelt, når de opstår.
Bliv klogere på webinaret
Eva Jakobsen gæster EGN live studiet den 5. september. Her vil hun dele viden, erfaring og konkrete redskaber til at håndtere forandringer konstruktivt. Læs mere og tilmeld dig lige her.
