Vi vil gerne forandre os til det bedre, mener ekspert, men det kræver den rette strategi at gennemføre.

Når organisationer sætter ambitiøse mål og kaster sig ud i forandringsprojekter, er det sjældent selve forandringen, der skaber modstand. Det er usikkerheden omkring den. Det mener Carsten Lindgaard, ekspert i forandringsledelse, som har arbejdet med strategisk implementering i både private og offentlige organisationer.

“Det er jo ikke forandring, folk egentlig modstår. Det er usikkerheden omkring forandring. Og det er sådan set den vigtigste rolle, en leder har – at fjerne den usikkerhed,” siger han.

Men hvordan gør man det i praksis? Ifølge Carsten Lindgaard handler det først og fremmest om at sætte tempoet ned og tænke strategisk.

“Vi forveksler travlhed med fremdrift. Mange ledere har så travlt, at de ikke tager sig tid til at designe forandringer ordentligt. Vi siger ‘slow down, før du kan speede op’. Hvis ikke du har tiden til at engagere folk og gøre forandringen meningsfuld, så mister du dem,” forklarer han.

Konceptfælden og betydningen af mål, der giver mening

En af de store faldgruber i forandringsledelse er det, Carsten Lindgaard kalder konceptfælden. Her bliver forandring kommunikeret som brede, abstrakte idéer – f.eks. at man skal være mere kundeorienteret – uden at medarbejderne får noget konkret at handle på.

“Hvis ikke du får det oversat til noget konkret og målbart, så dør det som et koncept. Du kan simpelthen ikke forandre noget ved hjælp af et koncept,” siger han.

Derfor bør målene bag forandringer være præcise, realistiske og meningsfulde. Det handler ikke bare om at nedskalere et centralt omsætningsmål til mindre teammål, men om at oversætte det til noget, der føles relevant for den enkelte. For hvis medarbejderen ikke forstår, hvorfor målet er vigtigt – og hvordan det påvirker deres hverdag – så forsvinder engagementet.

“Mange mål i dag kommunikeres som forretningsmål i toppen, men de bliver aldrig oversat til noget, der giver mening for teamet. Og den oversættelse kræver tid og energi – noget mange ledere simpelthen ikke har i dag,” siger han.

Og netop manglende fremdrift er en dræber for motivationen.

“Hvis ikke du kan måle fremdrift, så mister folk interessen. Det er som et nytårsforsæt – du melder dig ind i fitnesscenteret, men efter to måneder kommer du ikke længere, fordi du ikke kan se resultater.”

Fokuser din energi og skab ejerskab i teamet

En anden klassisk fejl er at sprede energien på for mange mål. Carsten Lindgaard illustrerer det med et simpelt regnestykke:

“Som ledere har man maksimalt 10- 20% af Teamets tid at gøre godt med i forhold til at drive forandringer – resten går med den daglige drift. Hvis du spreder teamets energi på ti mål, opnåt I højst sandsynligt ingen af dem. Men fokuserer du teamets energi på ét eller maksimalt 2 mål, er chancen for succes meget større.”

Men selv med få, klare mål, er det ikke givet, at forandringen lykkes. Ifølge Lindgaard skal engagementet opbygges i teamet – ikke presses ned ovenfra. Her spiller lederens mindset en afgørende rolle.

“Den eneste måde, du kan finde svaret på et forandringsmål, er ved at engagere medarbejderne. Hvis du som leder betragter målet som et spørgsmål frem for et svar, så bliver du mere nysgerrig og ydmyg – og det smitter af,” siger han.

Fokus bør ligge på de medarbejdere, der viser vilje og nysgerrighed. Dem, der er skeptiske eller direkte modstandere, skal have plads, men ikke nødvendigvis overbevises fra dag ét.

“Når nogen i teamet begynder at tage ejerskab, smitter det. Skeptikerne vil på sigt blive nysgerrige og måske endda motiverede til at være med. Men det kræver tålmodighed – og det er en ressource, der er knap i mange organisationer,” siger Carsten Lindgaard.

Når forandringen dør stille

Selv de bedst tænkte initiativer kan ende i stilhed, hvis forankringen mangler. Det sker ofte, når ledere fejlagtigt tror, at et mål er “checket af”, så snart det er lanceret.

“Mange forandringer dør ikke med et brag, men bliver kvalt stille og roligt over tid. Når medarbejderne har set nok initiativer komme og gå uden reel effekt, mister de troen på det næste,” advarer Lindgaard.

Og det er en farlig glidebane. Ikke kun for projektet, men for hele organisationens evne til at forandre sig fremadrettet.

Men Carsten Lindgaard insisterer på, at vi faktisk gerne vil forandre os.

“Folk vil grundlæggende rigtig gerne forandre sig, hvis forudsætningerne er de rigtige. Så det handler ikke om at presse forandringen igennem – det handler om at skabe tryghed omkring den.”

Forandringsledelse handler altså ikke kun om strategi – det handler om mennesker. Og ifølge Lindgaard er den vigtigste opgave som leder netop at gøre forandring tryg, meningsfuld og målbar.

“Vi skal gøre det trygt at forandre sig. Det er ikke forandringen, vi frygter – det er usikkerheden omkring den.”

Læs også vores spritnye whitepaper, som virkelig går i dybden med koncepetet forandringsledelse.