Strategi er ikke et dokument, du bliver færdig med. Det er en proces, du inviterer andre ind i. Det handler ikke om at tænke mere – men om at tænke sammen. Og turde vælge fra.

Når strategi lykkes, er det fordi den blev til virkelighed i hverdagen – og fordi organisationen kunne mærke den. Det kræver langt mere end planer og PowerPoints. Det kræver ægte ejerskab, fravalg og fælles retning, fortæller Sanne Markwall og Henriette Rald, forfatterne til bogen: ”Strategi er konkret – og noget vi gør sammen”.

“Vi ser igen og igen, at strategier præsenteres som noget færdigt. Noget, man håber medarbejderne klapper ad. Men strategi må aldrig være et show. Det skal være en kontinuerlig iterativ proces, man går igennem sammen igen og igen – ikke blot en præsentation,” siger Sanne.

Ejerskab begynder med forståelse

Ifølge Henriette begynder fælles ejerskab langt tidligere end mange tror – nemlig i analysen af nutiden. Det handler ikke om at spørge pænt om input, men om at skabe forståelsen sammen.

“Ægte ejerskab begynder med inddragelse. Når man bliver hørt tidligt, vokser både engagement og retning. Det handler ikke om at få lov til at mene noget til sidst – det handler om at være med helt fra start,” forklarer hun.

Sanne kalder det “rutsjebanestrategi”.
En proces, hvor man veksler mellem data og dialog, mellem helikopterperspektiv og dyb neddykning – og hvor både topledelse og nøglepersoner er med som aktive medskabere.

“Det er ikke nok at tage folk med på turen – de skal være andenpiloter. Strategien skal ikke ende som direktionens dokument. Den skal være vores fælles landkort.”

Når alt er vigtigt, er intet vigtigt

En af de største faldgruber i strategiarbejdet er ønsket om at være alt for alle. Ifølge Sanne resulterer det ofte i strategier, der mere ligner ønskelister end egentlige beslutninger.

“De fleste strategier forsøger at tilgodese alles kæpheste, så ingen bliver sure. Men så får man en liste med 17 mål – og ingen prioritering. Det er en opskrift på lammelse. I stedet skal man turde sige: Det her gør vi. Det her gør vi ikke.”

Derfor handler det om at arbejde aktivt med fravalg som strategisk metode. Gennem klassiske SWOT-analyser, fravalg og sammenfatninger i konkrete røde og grønne trafiklys. Det handler om at definere både de vigtigste muligheder, der skal gribes – og de mest alvorlige brande, der skal slukkes.

“Det gør det tydeligt for alle, hvad der er vigtigt mandag morgen,” siger Sanne.
“Strategien bliver ikke længere en buffet. Den bliver en mission.”

Strategi skal oversættes til virkelighed

Henriette peger på en anden klassisk fælde: At strategien aldrig bliver omsat til praksis, fordi den forbliver i direktionslokalet.

“Mange undervurderer, hvor vigtig oversættelsen er. Hvis man ikke kan svare på: ‘Hvad betyder den her strategi for mig i min hverdag?’, så bliver den hurtigt glemt.”

Det kræver, at ledere kommunikerer tydeligt – og bliver ved med det.

“Strategisk kommunikation er ikke noget, man gør én gang. Det er noget, man skal gøre igen og igen – også når der ikke er noget nyt.”

Fravalg er ikke et tab – det er fokus

Fravalg kan virke som en svær disciplin for mange ledere, fordi det let forbindes med tab eller begrænsning. Men ifølge Sanne er det netop her, den strategiske styrke ligger.

“Vi skal ændre vores mindset. Fravalg er ikke defensivt. Det er den stærkeste offensive handling, en leder kan foretage. Det er her, man skaber fokus.” Hun sammenligner fravalg med billedhuggerens arbejde:
“Mesterværket er allerede i stenen – det handler om at fjerne det, der ikke er mesterværket.”

Rytme – ikke balance

En moderne strategi skal ikke balancere analyse og intuition. Den skal veksle imellem dem. Ifølge Sanne handler det ikke længere om balance, men om rytme.

“Balance er statisk. Vores verden accelererer. Strategisk ledelse i dag handler om at finde den rigtige rytme: dyk ned i data, stig op og se mønstrene, træf en beslutning og sæt handling bag. Og så gentag.”

Med AI og nye analyseværktøjer er mulighederne for datadrevet strategi større end nogensinde. Men de kan ikke stå alene.

“Maskiner kan ikke mærke markedet. Det kræver mennesker. Det kræver intuition, erfaring og mod.”

Henriette påpeger vigtigheden af at turde være transparent – både om det, man ved, og det, man ikke ved. “Ledere skal kunne kommunikere både retning og fleksibilitet. Det skaber tryghed – også i forandring.”