Skilj den upplevda utmaningen från den faktiska
En aldrig så bra lösning kan slå helt fel om den appliceras på en felaktig utmaning”. Det säger Günther Hiltmann, affärsmentor, nätverksledare och författare till boken det innovativa mentorskapet. Efter mer än 20 år som mentor ser han verktyget som ett av de bästa sätten till livslångt lärande – för adepten såväl som mentorn.
Günther Hiltmann har en gedigen erfarenhet av affärs- och verksamhetsutveckling från ledande positioner i konsultföretag och har under många år agerat professionell affärsmentor åt framgångsrika personer. Han har en skarp förmåga att framkalla och belysa utmaningar i organisationer, något han applicerar både i sin vardag på affärsskolor, bland annat IHM Business School och på EGN, Sveriges största chefsnätverk, där han leder chefsgrupper med fokus på erfarenhetsutbyte och mentorskap.
EGN Magazine mötte honom för ett samtal om mentorskap som ger goda resultat.
Du menar att de mest självklara mentorerna inte alltid är de bästa. Vad kännetecknar en riktigt god mentor?
Mentorn är en strategisk partner och bör varken agera som lärare eller konsult. Även om man har nära till idéer och lösningar kan man bli en dålig mentor om dialogen inte erbjuder ett gemensamt reflekterande. Man behöver lyssna betydligt mer än att prata själv, och då svaret på utmaningen kanske inte ligger hos någon av parterna utan finns nerbäddad i dialogen, behövs utrymme till nya perspektiv.
Mentorn behöver inte vara hemmastadd i adeptens bransch specifikt, det är dock oerhört nödvändigt att ha sin drivkraft i den andra individens utveckling. Som affärsmentor är jag en affärspartner utan egenintressen i affärerna, med fokus på den andra individens eller organisationens framgång.
Vad avgör en riktigt god matchning mellan mentor och adept?
De bör vara ett jämställt mentorspar. Förr var den gängse bilden att en äldre mentor vägleder en yngre adept. Visst är jag oftare den som har fler år på nacken, men förhållningssättet behöver ändå vara jämbördigt. Som mentor behöver jag ständigt leva med insikten att här finns oerhört mycket även jag som mentor kan lära mig. Vi kommer vidare genom att klättra på varandras associationer och reflektioner. Skulle vi som mentorspar ”hamna i spagat”, har jag som mentor förmodligen inte lyssnat tillräckligt noggrant, lutat mig på mina tidigare kunskaper eller inte tagit tid nog att identifiera den faktiska utmaningen utan skenat iväg för snabbt till lösningsstadiet.
”Som mentor behöver jag bemästra konsten att på ett frågebaserat sätt använda hela min referensram och samtidigt hålla tillbaka min reflex att komma med lösningar för tidigt”
Du säger att adepten sällan är medveten om sin egentliga utmaning?
Ja, adepten har ju en upplevd utmaning som är själva utgångspunkten till att man möts. Det är dock sällan det faktiska behovet. Här gäller det att jag som mentor ser mitt initiala uppdrag, nämligen att undersöka den egentliga orsaken och transformera det upplevda behovet till det faktiska. Vägen dit är sällan spikrak och denna process måste få ta tid. Ibland kan hela mentorsprocessen faktiskt handla om att gå till botten med vad som är det faktiska behovet. Som mentor behöver jag bemästra konsten att på ett frågebaserat sätt använda hela min referensram och samtidigt hålla tillbaka min reflex att komma med lösningar för tidigt. Det gäller generellt mentorskap, men framför allt när det gäller att identifiera den faktiska utmaningen. Här är lyssnandets konst helt avgörande.
Hur förbereder du ett mentorssamtal?
Under varje samtal tar jag stödanteckningar för att kunna ha vår dialog färsk i minnet till nästa samtal. Jag behöver veta exakt var vi avslutade samtalet sist. För att vara så genuin och närvarande som möjligt under samtalet behöver jag också ha bottnat i mig själv först. Jag kommer därför inte i sista minuten utan gärna en stund i förväg för att hinna landa och känna in rummet.
Det gäller att jag sätter scenen för ett så värdeskapande samtal som möjligt. Jag har i förväg skissat på ett slutmål och det finns alltid många olika alternativ hur vägen dit ser ut. Mycket kan ha hänt sedan vårt förra mentorsamtal och det gäller att jag inte har för tydlig egen agenda och därmed missar att vara tillräckligt inlyssnande. Samtalet avslutar jag alltid med att fråga vad adepten tyckte att vi åstadkom idag. Feedback är nödvändig för att kalibrera sig korrekt i dialogen.
Vad gör du som mentor när dialogen kör fast?
Det kan ju finnas en mängd olika anledningar till att man upplever ett låst läge.
Vid ett tillfälle hade jag en adept i en försäljningsroll där frustrationen växte alltmer hos oss båda. Vilka infallsvinklar jag än lyfte, satte bortförklaringsreflexerna in hos honom. Det visade sig att vi ännu inte hade ringat in hans faktiska utmaning utan fortfarande rörde oss kring hans upplevda, vilket var det som sög mycket energi. När jag väl hade upptäckt den faktiska utmaningen lossnade allt.
I de fall där du som mentor upplever att adepten kanske inte är nöjd med din insats, är det viktigt att kvalificera problemet och våga fronta känslan och helt enkelt fråga: är jag rätt mentor för adepten i denna situation? I de nätverksgrupper jag leder i EGN där mentorskap ingår parallellt med nätverksgruppen uppmuntrar vi att inte fortsätta med en och samma mentor av bara farten, utan vara medveten i sina val beroende på vilket ärende man diskuterar just då.
”Det är bättre att utvärdera kostnader kontra resultat än hur man trivdes med sin mentor”
Hur mäter man om ett mentorskap varit givande?
Jag skulle säga att det är bättre att utvärdera kostnader kontra resultat än hur man trivdes med sin mentor. Självklart bör det finnas någon slags personkemi, men det behöver inte ligga på ett mer relationellt plan än att man som mentor och adept har en respekt för varandras utgångspunkter. En av mentorns huvuduppgifter är ju att ställa rätt sorts frågor, vilket ibland även innefattar de obehagliga, som man egentligen helst undviker. Dessa frågor kan utlösa en hel del jobbiga känslor, och då gäller att kunna identifiera vad som är obehagligt men också nödvändigt att ta sig igenom. Våga sätt tydliga effektmål, så är det också lättare att avgöra hur långt man kommit i processen.
Du har sagt att i ett bra mentorskap är vinningen både adeptens och mentorns. Hur har mentorskap gjort dig bättre som människa och chef?
Jag motiveras oerhört av att sätta mig in i andra individers utmaningar och hjälpa dem framåt. Därför är det en enorm förmån för mig att arbeta som mentor och nätverksledare och facilitera erfarenhetsutbyten mellan chefer. Det finns få saker som ger mig så stor tillfredsställelse som att se människor växa och att få den bekräftelsen att jag har varit viktig för någon att komma vidare i en tuff professionell situation.
Jag blir också ständigt uppdaterad i nutidsinformation och lär mig från en mängd olika branscher i allt från tekniklösningar till attityder, vilket ger en stor yrkesmässig tillfredsställelse och även något att lägga i sin erfarenhetsportfölj.
Är du chef och vill höra hur du kan utvecklas professionellt och personligt, med mentorskap och en nätverksgrupp? Kontakta nätverksrådgivare Malin Liljeson på +46 73 965 85 60 eller malin.liljeson@egn.se.
