De senaste två decennierna har internet ritat om vår vardag såväl som yrkeslivet och med det även hur dagens och framtidens organisationer behöver se på utveckling och lärande. Idag förväntas vi alltmer leva som ”ständigt lärande studenter” och skapa förutsättningar för att medarbetare ska tycka om att tänka nytt och utvecklas. Men vägarna dit har förändrats.

”Prata med andra entreprenörer, inte bara kända entreprenörer, och leta efter personer som är ett år, två och fem år före dig. Där kommer du att lära dig enormt mycket.”

En livsstil som ständig student
I Harvard Business Reviews mars-artikel Learn by people, not classes, skriver tre entreprenörer, däribland Reid Hoffman, medgrundare till Linkedin, om vikten av att vara ”ständig student”. De har sett att framgångsrika ledare de möter, oavsett bransch, ålder eller kontinent, alla kännetecknas av en snabb inlärningskurva. Det är ledare som lärt sig att leva med snabba förändringar och inte hotas av pressen att hela tiden behöva ta till sig av ny kunskap. Tvärtom finner de situationen stimulerande.

Författarna menar också att i själva verket verkar en mycket liten del av lärandet ske i klassrummet utan skriver: ”faktum är att av alla chefer vi intervjuat under åren kan vi inte erinra oss en enda ledare som pekat på att deras chefsutbildning spelat en betydande roll för deras framgång”. Den rollen hade istället kollegor i deras nätverk. Det gäller bara att fråga, menar de och citerar hur Dropbox-grundaren Drew Houston uttryckte det på Masters of Scale podden: ”prata med andra entreprenörer, inte bara kända entreprenörer, och leta efter personer som är ett år, två och fem år före dig. Där kommer du att lära dig enormt mycket”.

Var prestigelös
Hur lätt att det att faktiskt be om hjälp? Och blir det allt svårare ju högre position man har?

William McKechnie är chefsjurist på If, Nordens största skadeförsäkringsbolag, där han leder den svenska juristavdelningen. Han har en lång bakgrund i ”klassrumslärandet” men ser löpande till att dra lärdom av sin omgivning och sitt nätverk. Han ser prestige som ett viktigt hinder att komma över för att hålla sig nyfiken på andras kompetens.

– Jag tycker ärligt talat att det tvärtom har blivit enklare med åren att be om hjälp. Med åren har jag förmodligen blivit tryggare i min roll och ser tydligt hur mina medarbetare får möjlighet att växa och kliva fram när jag visar mig sårbar och inte har alla svar själv.

För att få bättre förutsättningar till ett regelbundet utbyte även utanför sin direkta arbetsmiljö har William valt att sedan flera år tillbaka vara del av chefsnätverket EGN. Där har ett högt förtroende utvecklats mellan cheferna i gruppen och erfarenhetsutbytet sträcker sig långt utanför de fem mötestillfällena per år:

– I förra veckan hörde jag av mig till en kollega i min grupp för chefsjurister. På min avdelning vill vi applicera användningen av e-signaturer och genom ett tidigare samtal visste jag att min kollega i gruppen, som jobbar på Vasakronan, hade lyckats väl med detta. Vi kontaktade henne och mitt If-team fick höra henne berätta om deras process och hur de hade agerat. Det blev kanonbra.

Följ dina intressen
William McKechnie märker tydligt hur behovet har ökat av ett ständigt lärande och behovet av att han som ledare ligger i framkant.

– Det är uppenbart att förändringstakten går allt snabbare och att den inte heller går att väja för. Jag har alltmer insett att för att trivas i min yrkesroll såväl som med livet i stort behöver jag anamma och välkomna förändring och välja att se denna nya förändringstakt som en möjlighet. Att inte vilja vara nyfiken utan undvika det som är nytt tror jag ofta bottnar i en rädsla, och inte sällan rädslan att jag bara behärskar att lära mig på samma sätt som jag alltid har gjort.

Han ser gärna till att korsbefrukta olika discipliner för att kunna vässa sin kompetens och tror inte att man endast kan tänka strategiskt utan ska ta vara på de personliga intressen man redan har. Då finns glädjen och nyfikenheten på plats, viktiga förutsättningar för lärandet, menar han:

– Jag försöker personligen att bli bättre på att avsätta tid för lärande, och då inte bara det som direkt berör juridik. Man kan inte bli expert inom alla områden, därför följer jag de styrkor jag redan har och kompletterar med kunskap i online-kurser som till exempel projektledning och dataprogrammering. Korsbefruktning sker också i min vardag bland mina kollegor som är matematiker, ekonomer och ingenjörer eller kundtjänstmedarbetare. Jag är väldigt glad över att kunna ta vara på tillgången av utbyten även på min lokala arbetsplats. Ibland sker de i ett planerat möte, men andra gånger helt oplanerat vid kaffeautomaten eller nere på vårt gemensamma gym.

William McKechnie, Chefsjurist på If Skadeförsäkring

Skapa en kultur där man får misslyckas
I år har McKechnie börjat att etablera ett livslångt lärande-perspektiv bland sina medarbetare. En stor inspiration har varit Eduardo Briceno, författare och lärarguru, som i sitt TED talk How to get better at the things you care about talar om att varje individ antingen befinner sig i ett utförandeläge (performance zone) eller inlärningsläge (learning zone). Han menar att dagens företagsmiljö är alldeles för prestationsfokuserad och hämmar därmed möjligheten att utforska, göra fel och på så sätt lära sig nytt. Istället ligger lösningen i att alternera mellan de båda zonerna. Den tuffa verkligheten är dock att de flestas arbetsmiljö är helt prestationsfokuserad. Något chefsjuristen på If nu försöker att ändra på:

– För ett par veckor sedan samlade vi oss på ett avdelningsmöte där vi diskuterade behovet av att lyfta vårt individuella lärande. Vi behövde synliggöra det systemfel som vi lever och rör oss i, där allt handlar om att prestera ett gott resultat. Vill jag på allvar ge utrymme för en kultur där lärande och ett innovativt tänk lever? Då behöver jag som ledare också skapa en trygg miljö att få misslyckas i. Misstag behöver få vara en stor läromästare. Här finns det förstås mycket att utveckla, men vi håller på att ta några viktiga steg i denna riktning.

”Vi har helt enkelt varken tid eller råd att göra misstag och följden blir en vardag där det innovativa lärandet konkurreras ut”

Prestationsfokus hämmar lärandet
Hur kan man då som chef skapa hållbara förutsättningar för sin avdelning att inte bara fokusera på prestationer utan faktiskt ge mer utrymme för lärandet?

På If har samtalet och förväntansbilden ökat kring medarbetarens utveckling, där varje medarbetare har ett eget ansvar att förvalta de möjligheter som ges, som stora mängder digitala verktyg och online-kurser.

– Många delar nog uppfattningen att de omges av oändliga resurser för att lära sig nya saker. Men varför tar få vara på det? Jag tror att svaret ligger i att de flesta av oss arbetar i en starkt prestationsfokuserad miljö, där tid för lärande genom reflektion, att provtänka och pröva nya saker inte har en naturlig plats. Vi har varken tid eller råd att göra misstag och följden blir en vardag där det innovativa lärandet konkurreras ut, säger McKechnie.

Öppnar dörren till det innovativa
Följer man råden från Eduardo Briceno är ett bra steg på vägen att skapa tydligare gränser för medarbetarna mellan dessa zoner. Genom att tydligt avgränsa tid utan krav på leverans, är det betydligt lättare att växla om till ett lärandefokus. Det kan vara så enkla saker som tid till att lyssna på en kollegas säljsamtal, att utvärdera sina egna möten eller följa med stjärnsäljaren på möte och ”se och lära”, utan att behöva leverera under tiden. Reflektion, sparring och att följa sin nyfikenhet är också en dörr till att tänka mer innovativt. För även om vi får mest saker gjort när vi befinner oss i prestationsläget är det först när vi tillåter oss att inte prestera som vi öppnar oss för ett lärande, säger Briceno.

Tillbaka till entreprenörerna. I artikeln Learn by people, not classes lyfter de stora möjligheter i en nätverksera där varje dag bör ses som ett potentiellt tillfälle till nya utbyten. Hur strategisk behöver man då vara i sitt nätverkande?

– Jag försöker att inte främst tänka strategiskt utan hellre hållbart. Jag söker inte främst kvantitet och byter sällan mellan olika nätverksgrupper. Jag investerar hellre långsiktigt i mina relationer i nätverksgruppen. Som ledare på If märker jag hur jag ständigt växer genom att bidra och stötta andra. Det här är något jag gärna applicerar i min nätverksgrupp och det har blivit en viktig del av mitt livslånga lärande.