”Strategi”, svarade vi, och fortsatte med rådet att noggrant formulera de kritiska val som innovationsfunktionen står inför. ”Detta kommer nämligen att hjälpa ditt team att förstå vart ni var på väg och hur ni alla kan komma dit.”

Stefan grimaserade. ”Vi behöver ingen strategi för vårt team”, sa han. ”Varumärkena älskar oss. De vet att de behöver oss. Att skapa en strategi skulle vara slöseri med tid, och dessutom är vi överväldigade som det är. I nuläget har vi faktiskt mer arbete än vi egentligen mäktar med. ”

Men det var exakt där behovet låg – och som var det största skälet att faktiskt börja med strategi. Stefans team var överhopat med arbete. Han försökte i sin tur att stötta företaget så gott han kunde, men kämpade för att hålla jämna steg. Oundvikligen föll saker mellan stolarna när hans team försökte göra allt för alla. Genom att förneka att han behövde göra strategiska val som chef för en viss funktion – om hur hans team fördelar resurser, vad som bör prioriteras, vad man ska lämna – gjorde Stefan faktiskt ett val. Han valde att inte välja. Och som ett resultat av detta lyckades hans team inte uppnå mycket alls.

Roger L. Martin och Jennifer Riel lyfter i denna artikel från Harvard Business Review samspelet mellan strategi och funktioner, och talar bland annat utifrån följande tre områden:

– Så skapar du effektiva funktionella strategier

– Talangstrategi genom alla fyra årstider

– Så byggs strategier för stödjande funktioner

Läs hela artikeln här

Tack vare EGN:s samarbete med Harvard Business Publishing har vi möjlighet att dela HBR-artiklar med våra läsare. Under pågående coronakris gör HBR alla sina coronarelaterade artiklar tillgängliga för allmänheten här.