TwitterLinkedInFacebookCopy Link

Emotionel intelligens skal være en strategisk prioritet

Selvindsigt, selvregulering, empati – dette er blot nogle af kernekompetencerne i emotionel intelligens (EQ), der udgør temaet for næste live EGN-webinar d. 17. september kl. 10:00. Vi får nemlig besøg af Mind Control-ekspert, foredragsholder og rådgiver, Mikkel Severin, der står klar med et skarpt, spændende oplæg, der zoomer helt ind på, hvorfor emotionel intelligens altid bør være en strategisk prioritet i arbejdsmæssig sammenhæng.

Mikkel er CEO i virksomheden, Mind Control, hvor han rådgiver topledere og organisationer inden for emotionel intelligens baseret på sine mind control-teknikker. Mikkel laver bl.a. rammeaftaler med virksomheder, hvor han tager diverse teams gennem all-round 360 graders forløb og tilbyder både individuel coaching, team workshops og kurser, hvor teknikkerne er i fokus.

Dermed gør Mikkel op med tankerne bag de traditionelle, klassiske personlighedstests, der gennemføres i mange virksomheder, og som bærer et helt andet fokus og formål, end hvad Mikkel mener er gavnligt og effektivt i praksis.

Mikkel forklarer: ”De klassiske personlighedstests, som de fleste virksomheder benytter, er rigtig gode, fordi de er nemme, de er billige – og de er ikke særlig effektive, siger han og smiler. Så ”outcomet” er meget lille af flere årsager. En af årsagerne er, at når vi vurderer os selv, så vurderer vi os ud fra egne intentioner, men vi vurderer andre ud fra adfærd. Og det er en meget stor og vigtig sondring. Så for omverdenen er det handlingen, der afgør det. Fordi det er handlingen og eksekveringen, der skaber resultatet, men for personen kan det være intentionen.”

Ifølge Mikkel kræves der derfor nogle helt andre rammer end dem, der omkranser de klassiske personlighedstests. For at kunne opnå et validt og brugbart datasæt, skal der skabes større råderum til både at åbne op for, hvordan man opfatter sig selv, men i særdeleshed også, hvordan man opfattes af omverdenen. Derfor samarbejder Mikkel med Korn Ferry – et af de store internationale konsulentbureauer, som sammen med EQ-pioneren, Daniel Goleman, har lavet verdens mest validerende 360 graders undersøgelse.

Med udgangspunkt i undersøgelsen får en person mulighed for at rate sig selv på forskellige parametre på baggrund af 12 kompetencer, som er fordelt på 68 spørgsmål samt to åbne spørgsmål. Det helt unikke er, at mellem 10 og 30 andre personer får stillet samme opgave – nemlig at rate personen ud fra deres opfattelser af vedkommende. Blandt personerne kan være dem, der arbej-der for vedkommende, dem, der arbejder på samme niveau samt ledere, klienter og andre, hvor der ligeledes foreligger en relation.

”Og det vil sige, at lige pludselig får du et helt andet datasæt”, understreger Mikkel. ”Både fordi du selv får mulighed for at sige – hvor ser jeg mig selv? Men også – hvordan ser gruppen, de eksterne mig samlet set? Hvordan ser det ud inden for de forskellige grupper? Det er virkelig en øvelse, hvor folk får sat et spejl op og kan sige – er den, jeg tror, jeg agerer som også den, som andre ser mig som?”

Bogstavsorganisationer
Og det er netop den gennemsigtighed, der kan mangle i disse ’bogstavsorganisationer’, som Mikkel kalder dem. Bogstavsorganisationer er de organisationer, som har gennemført en form for personlighedstest – og ved medarbejderens bord er typisk angivet en række bogstavkombinationer, der udtrykker en specifik personlighedstype, opnået via test. Alternativt står der fire klodser af hver sin farve, der illustrerer forskellige personlighedsprofiler.

”Det er godt nok kompliceret”, konstaterer Mikkel.

For det vil betyde, at når man skal tale med en person, så skal man først overveje personlighedstypen, der står linet op i bogstaver eller farver, for dernæst at afkode, hvad det i virkeligheden betyder – og samtidig også have sit eget resultat af personlighedstesten in mente.

”Så hvad er hans præferencer, og hvad er mine præferencer? Og hvad betyder det, og hvad skal jeg tænke over? Så hvis jeg er AFJB, og du er EPKC, eller hvad bogstaverne måtte være, hvordan skal vi så interagere lige nu i det her øjeblik? Hvor mange bogstavkombinationer skal du kunne huske? Og hvad med farver? Er du altid grøn eller blå eller kun blå eller grøn i nogle situationer? Skral al det der væk, for det er så kompliceret, at det ikke har værdi i praksis”, konstaterer Mikkel.

I praksis mener han i stedet, at opgaven skal lyde på – helt enkelt – at kigge på personen. Hvordan har vedkommende det? Er personen stresset, glad, frustreret? Hvad er det, der styrer personen i øjeblikket? Og så interagerer man på den baggrund.

”Og det er her du får ”impact””, fastslår Mikkel.

Derfor giver såkaldte bogstavsorganisationer tit en falsk tryghed og baserer sig ofte på det, Mikkel kalder for CMA-adfærd, der dækker over udtrykket, ’cover my ass’ – det vil sige en adfærd, hvor virksomheder ikke reflekterer over det ønskede outcome, men i stedet søsætter strategi- eller kulturprojekter, der ikke bygger på en vision eller et ønsket resultat, som rent faktisk kan implementeres i den anden ende, men snarere på formålet om at kunne fremvise et eller andet form for tiltag eller initiativ overfor bestyrelsen – for så kan man trods alt ikke blive klandret for ikke at have gjort noget i praksis.

Kernekompetencerne i emotionel intelligens
At kunne forstå andre mennesker og møde dem der, hvor de er, kræver altså i bund og grund ikke specifikke tests i Mikkels optik – men om at bruge sine emotionelle kompetencer til se på personen; hvordan personen arbejder og agerer og derfra indlede en samtale – for det kan jo være, man selv oplever en situation på én måde, men den anden opfatter den på en hel anden måde. Har man ikke en dialog om, hvad der ligger i det og forskellighederne imellem sig, så vil man uanset hvad ende med at gå skævt til det. Når folk først begynder at antage intentioner om hinanden, fordi dialogen ikke er der, så kollapser teamet.

Derfor skal emotionel intelligens altid være en strategisk prioritet. Blandt kernekompetencerne lægger Mikkel her især vægt på tre; selvindsigt, selvregulering og empati, som naturligvis også er inkluderet som en del af de 12 kompetencer i undersøgelsen.

”En følelsesmæssig selvindsigt er hele kernen inden for EQ”, forklarer Mikkel. ”Nogle af de ting, folk der har selvindsigt, udviser er, at de blandt andet er åbne og ærlige overfor egne styrker og svagheder, og de har ikke noget problem med at sige: ”Det her – det ved jeg faktisk ikke noget om””.

Omvendt understreger Mikkel, at det er farligt at have folk i ledelsespositioner, der ikke har selvindsigt. For det er netop de personer, der er villige til at træffe kommercielle beslutninger uden at have den faglige viden om, hvad der giver mening.

”Det er noget, vi ser igen og igen, hvor folk har de her blind spots omkring egen faglighed, og frem for at sige: ”Det her bliver jeg lige nødt til at finde ud af, hvordan skal løses”, så ’freestyler’ de, fordi de er bekymrede for at miste ansigt, hvis de siger, at de faktisk ikke har styr på det her emne”, forklarer Mikkel.

Nogle af kendetegnene ved den allerstærkeste og mest succesfulde leder er, at det falder personen helt naturligt at stå ved, når vedkommende ikke har svaret på en specifik problemstilling eller indsigten i et specifikt emne. Vedkommende kan beskrive egne følelser, og ved, hvordan følelserne påvirker andre omkring dem. Når tingene går godt, stiller vedkommende sig typisk op og tilsidesætter sig selv for at give plads til at hylde og anerkende kollegernes arbejde og indsats. Omvendt når tingene går skidt, ja, så er vedkommende også den første til at stille sig op og tage ansvar for de mangler, der måtte have været i den givne kontekst.

Mangler man derimod selvindsigt, vender dynamikken typisk 180 grader, forklarer Mikkel. Når tingene går godt, er personen typisk hurtig til at stille sig op i medierne og tage al æren for succesen. Går tingene skidt, så er personen typisk ikke en, medarbejderne har lyst til at være i nærheden af, for nu er det markedet, kolleger, ansatte, klienter, kunder – alle andre end personen selv, der bærer skylden. Og i samme ombæring er indrømmelsen af potentielle fejl stort set umulig.

Selvregulering er ligeledes en essentiel kompetence. Hvor god er personen til at styre sit temperament? Kan vedkommende holde hovedet koldt i stressede situationer?

”Hvis ikke de har den her selvregulering, så vil de internt blive beskrevet som en tikkende bombe”, siger Mikkel. ”Der er ingen, som har lyst til at overbringe information, fordi de bliver nervøse. Og det betyder også, at i praksis er det et af de træk, som leder til CEO-sygdom”.

CEO-sygdom betyder, at lederen lever i et informationsvakuum, forklarer Mikkel og understreger, at manglende selvregulering netop gør, at de ikke får den information de skulle og burde have – fordi ingen har lyst til at være budbringeren bag nødvendig og kritisk information.

Tredje kernekompetence er empati. Hvor god er vedkommende til at forstå og lytte til andre? I forbindelse med empati som kompetence, ses ofte et specifikt mønster i omtalte undersøgelse, fortæller Mikkel – nemlig, at de personer, der arbejder for individet i undersøgelsen, scorer dem lavt, mens dem, der er på samme niveau eller over ofte scorer dem højt.

”Det er en klassisk problemstilling, hvor folk er enormt gode til at lede opad. Så det vil sige, at udadtil overfor klienterne, så kan de møde deadlines, de kan være smilende – alt kan lade sig gøre. Indadtil så er den måde, de får det til at ske på, at de presser medarbejderne, de udsteder frygt, de giver dem ikke tilstrækkeligt med ressourcer, de lytter ikke til dem og så videre,” fortæller Mikkel.

LÆS OGSÅ: Er følelsesmæssig intelligens lig med god ledelse?

Kernen i diskrepans
Noget af det, Mikkel ofte observerer, er en uoverensstemmelse mellem det, virksomheder siger og udtrykker, og det, som rent faktisk sker i hverdagen – kernen i diskrepans, som han kalder det. Mange virksomheder har eksempelvis listet en række interne værdier, men i hvor høj grad skinner disse egentlig igennem i kulturen i hverdagen? Eller også ser vi virksomheder melde ud om en ny politik, som de i virkeligheden slet ikke følger selv. Når der er for stor diskrepans, er det netop, at de emotionelle aspekter indtræder og medarbejderne reagerer på oplevelserne. Og det kan være alt fra frustration og mistillid til at folk bliver demotiverede og i sidste ende ikke ønsker at være på arbejdspladsen.

Samtidig ser vi også i praksis, hvordan forfremmelser stadig sker med blik for anciennitet, alder og de antal timer, der lægges i arbejdet – og uden skelen til, om vedkommende rent faktisk har de rette emotionelle kompetencer.

”Og inden for tre måneder, så er den afdeling i underskud, folk er demotiverede, den er ikke innovativ, den møder ikke deadlines, folk er frustrerede, der er mistillid – alle de her dynamikker trives. Og folk begynder at søge væk”, siger Mikkel.

Og til trods for, at det tit faktisk er muligt at kunne forudse, at en person ikke vil være god i den pågældende rolle, så ser vi det alligevel ske, at vedkommende ender der.

Emotionel intelligens skal være en strategisk prioritet
”Det værste, der kan ske, og som stort set alle gør i en rekrutteringsproces, det er, at man i meget høj grad ensidet taler om IQ-tests – kan du løse den her opgave? Men hvorvidt folk er gode til deres job, korrelerer jo kun meget løst på deres erfaring og med deres uddannelse”, understreger Mikkel.

Én ting er, at man kan sige, at EQ dækker over en række vigtige værdier – men business casen er ’second to none’, mener Mikkel. Ligegyldig hvilken business case, der er tale om, så er der intet, der slår EQ. Vi ved, at EQ er dobbelt så vigtigt som IQ for at få succes på alle ledelsesniveauer.

”Om vi ser på sælgere, ledere, læger – uanset hvilket domæne, hvilken industri, så ved vi, at EQ dikterer, hvem der bliver suverænt succesfulde og hvem, der ikke gør”, understreger Mikkel. ”Emotionel intelligens skal være en strategisk prioritet, og den skal komme fra toppen.”

Tilmeld dig webinaret,”Emotionel intelligens som strategisk prioritet” med Mikkel Severin fredag d. 17. september kl. 10:00 lige HER.

Af Ida Sofie Reher 
Marketing- og kommunikationskoordinator, EGN Danmark

 

Tal med en rådgiver om dine muligheder i vores netværk:
  • Dette felt er til validering og bør ikke ændres.
TwitterLinkedInFacebookCopy Link

Hvorfor skal du vælge os?

Alle fortjener et godt netværk. Vi har skabt faglige netværksgrupper siden 1992 – og kun det. 
 
Det er vores fokus – og det, vi konstant arbejder på at blive endnu bedre til. Dit professionelle netværk er ikke meget anderledes end dit private. Du skal vælge med omhu og være kritisk overfor, hvem du vælger at stole på og lytte til.
 
Derfor sætter vi en ære i at skabe grupper, hvor du får den bedst mulige og mest relevante sparring fra ligesindede.